Cultivar la colaboración
La colaboración supone la segunda piedra angular de la confianza, imprescindible tanto para pequeños equipos deportivos como para organizaciones complejas. Los problemas estratégicos y operativos requieren acabar con todas las conductas que torpedean el trabajo en equipo y restablecer la confianza mutua entre los miembros.
Para conseguir tales objetivos no basta con eslóganes o exhortaciones, sino que hay que transmitir un mensaje coherente, establecer un modelo de liderazgo y promover un diálogo productivo a todos los niveles. Esto último es particularmente decisivo, puesto que una organización es en realidad una gran cadena de conversaciones: las probabilidades de éxito dependen de quién hable con quién y cómo lo haga.
Los líderes de Seagate, uno de los mayores fabricantes de discos duros para ordenador, rompieron su círculo de fracaso a mediados de los 90, fortaleciendo el trabajo en equipo hasta lograr consolidarlo como la práctica común a todos los niveles de la compañía. Hasta ese momento, la ausencia de un trabajo en común era notoria: las fábricas producían lo que se les antojaba sin tener en consideración la demanda del mercado, los jefes de división se preocupaban tan sólo de conseguir los mejores resultados para sí mismos, se intentaban optimizar los componentes individuales en lugar del producto en su totalidad, etc.
Cuando en 1998, Steve Luczo se convirtió en el nuevo director general de Seagate, decidió implantar una nueva estrategia y modelo de negocio que incluyeran el liderazgo en tecnología, la inversión en innovación y la eficiencia operativa para liberar el capital. Para lograrlo, supo desde el primer minuto que debía imponer el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización, y para ello y al mismo tiempo, regenerar la confianza que unos empleados sentían por otros y que, en ese momento, rayaba a un nivel muy bajo.
El nuevo imperativo de Luczo era trabajar todos como “un Seagate” unido. Todas las críticas eran admitidas, pero todos debían sentirse comprometidos con la visión y los valores.
Se estableció el objetivo de producir 20.000 discos duros al día, lo que significaba un disco cada 3,5 segundos. Este objetivo topó con el rechazo de los ingenieros, que desconfiaban de poder alcanzarlo y además lo consideraban dañino para la maquinaria. Al otorgarles así vía libre, la confianza de este grupo fue en aumento; uno de los ingenieros concibió un nuevo modo de producción que permitía a la compañía fabricar 16.000 discos al día, con lo que obtenía una considerable ventaja competitiva sobre el resto de los fabricantes.
De este modo quedó demostrado que la colaboración era el mejor método para afianzar el trabajo en equipo. Estos grupos tenían autorización para abordar los grandes problemas de la empresa, lo cual hizo aumentar el interés de los empleados por participar en ellos. En consecuencia, fue posible delegar más, creció el respeto personal y profesional y los empleados ganaron en confianza para asumir aún más responsabilidades.
