Kanban to kanbrain

De Lewis J. Perelman.

Kanban transformo el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema «Kanbrain» es muy prometedor en como los negocios son organizados y conducidos. Un resultado es: incorporar los salones de clase con los departamentos, así como reclutamientos en el campus, para evitar la obsolescencia.

Tu proyecto de reingeniería se está viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta James Champy y Michael Hammer, los autores del best seller «Reingeniería de la Corporación», confesaron que tres cuartas partes de la corporación apoyada con Reingeniería falló al querer hacer todo de manera adecuada.

«La falsa correlación con el aprendizaje con el entrenamiento o educación es uno de los errores más comunes y costosos de la corporación que se manejan hoy en día»; dice John Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp.

«La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso»; Robert Clegg, Vicepresidente The Charles Schwab Corp.

Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los consultores Lybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los negocios del siglo 21.

Se puso una gráfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso de negocio complejo casi tan fácil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que pasaba cuando el Gerente de Schwab vio a SPARKS, genero y mostró caracteres sin error que su departamento estaba causando un cuello de botella en el servicio a clientes. SPARKS revelo que los trabajadores ponían o apagaban el proceso de los cheques que ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el final del día. «Que ellos nunca realizaban eso y que los estaban regresando a otros departamentos», dijo Clegg.

Después de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empezó a dictarle direcciones de los lugares donde tenían mayor demanda.

Los empleados no trabajaban «Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y tenían diferentes ideas acerca de sus prioridades»; dijo Clegg.

«Este Gerente esta muy bien educado, pero el no podría explicar su caso. Los empleados tenían que aprender por ellos mismos».

Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consultó con los trabajadores y ellos coproducieron flujos de información a SPARKS. Aunque el cuello de botella sigue dice Clegg.