Qué hacer durante una confrontación
Cuando hay suficiente seguridad, la gente se siente capaz de hablar con cualquiera sobre lo que sea. Las personas más capaces generan un clima de seguridad que le permite a su interlocutor hablar abiertamente del problema.
Los gerentes deben empezar por describir claramente el problema en cuestión. Deben describir los resultados, frente a lo que se esperaba.
Si hay razones para creer que la persona se sentirá amenazada, intimidada o insultada al mencionar cualquier deficiencia en los resultados, será preciso seguir ciertos pasos. La gente se siente insegura cuando considera que o bien no está siendo tratada como un ser humano o bien no hay interés por los objetivos alcanzados. Mientras más grave sea el problema más irrespetada se sentirá la persona. Por tanto, es importante siempre aclarar lo que uno está queriendo decir y lo que uno no está queriendo decir.
Si el interpelado tiene la propensión de pensar que los demás están interpretando negativamente sus intenciones, es preciso tomar otra medida preventiva: establecer objetivos comunes. En primer lugar, es conveniente establecer lo que es importante para ambas partes.
Si el asunto a discutir es particularmente sensible, pídale permiso a su interlocutor. El permiso es un gran símbolo de respeto y permite eliminar las sospechas de que tenemos malas intenciones. Además, siempre es mejor discutir los problemas en privado, es decir, cara a cara y de uno a uno. En general, es mejor empezar por los hechos: lo que hemos visto y oído. Una vez que empiece la confrontación, siempre habrá la posibilidad de que nuestro interlocutor se ponga a la defensiva. No se trata aquí de que la persona no sea capaz de discutir sobre el tema, sino que se siente incómoda e insegura. En este momento es preciso dejar de lado el asunto y tratar de recuperar la confianza.
Una vez que hemos descrito la situación, debemos escuchar el punto de vista de nuestro interlocutor. Para tal fin, debemos hacer las siguientes preguntas:
1. ¿Qué ocurrió?
2. ¿Qué salió mal?
3. ¿Qué te ocurre?
A partir de las respuestas, el gerente debe diagnosticar la raíz del problema: ¿motivación, habilidad o ambas?
A continuación, quien resuelve el problema debe explorar en conjunto con la otra persona las consecuencias naturales de su comportamiento en el presente y a largo plazo. A veces, nuestro interlocutor tiene otras prioridades. Entonces, tendremos que convencerle (no conminarle) de que ciertas tareas deben ser llevadas a cabo en primer lugar. Seguidamente, debemos llegar a un acuerdo y establecer la agenda que desde ese momento deberá asumir nuestro interlocutor.
Al diagnosticar la causa de un desempeño deficiente, es importante distinguir si se trata de un problema de motivación o de habilidad. Lamentablemente, la gente suele esconder la verdadera causa del problema. El problema más común, en lo que a habilidades se refiere, es una mala formación. Los empleados temen perder su trabajo por no saber leer o llevar a cabo operaciones matemáticas. Es muy común descubrir que los empleados amonestados por indisciplina o insubordinación sólo están reaccionando ante su incapacidad de realizar la tarea que se les ha impuesto. Así pues, prefieren la disciplina, e incluso ser despedidos, antes que la vergüenza.
Si no se trata de incapacidad, sino de que el trabajo es demasiado tedioso, es preciso buscar un modo de hacer que aquel sea más aceptable. En este sentido, quienes resuelven problemas deben escuchar la opinión del interlocutor. Este se sentirá más motivado a implementar una solución si ha participado en la consecución de la misma. Los líderes no tienen problema alguno en admitir que no poseen la respuesta para todo.
Cuando el interlocutor no es capaz de identificar las causas de un problema, los gerentes exploran las fuerzas subyacentes. A veces, es conveniente que el gerente estimule el proceso mediante su opinión sobre cuáles podrían ser los obstáculos presentes. Los expertos saben cómo lidiar con problemas inesperados y emociones que pudieran surgir en una confrontación dada. La habilidad fundamental para la resolución de problemas es la flexibilidad: cuando el problema X ha sido resuelto podría aparecer un problema Y.
En el caso de que apareciera un nuevo problema a lo largo de la confrontación, será preciso decidir si desviar el curso de la discusión o mantenerse concentrados en el problema principal. Si el nuevo problema resultara ser más apremiante o delicado, deberá ser tratado de inmediato. A medida que surjan nuevos problemas, será preciso mantener la flexibilidad, elegir uno de los problemas (el original o el nuevo), resolverlo y volver al anterior. Es preciso lidiar con un problema a la vez.
Cuando el interlocutor se muestre temeroso, el experto en problemas deberá dejar de lado el problema original, calmar a su contraparte y volver de nuevo al problema. Cuando no sea
posible determinar la naturaleza del problema (motivación o habilidades), el experto deberá considerar dicha situación un problema más. Si la persona interpelada hace silencio, se enoja o reacciona violentamente, será necesario retroceder hasta la fuente del malestar. Es importante alentar la expresión de sentimientos y emociones, mediante la aplicación de los siguientes preceptos:
1. Hacer preguntas: que mantengan la situación en movimiento y permitan que el interlocutor se “abra”.
2. Hacer las veces de “espejo”: para que su interlocutor en tienda la incoherencia presente entre lo que se ha dicho y cómo se ha dicho.
3. Parafrasear para entender: repetir lo que ha dicho nuestro interlocutor no sólo nos permitirá entender mejor lo este ha dicho, sino que creará un clima de confianza entre ambas partes.
