Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Uno de los enfoques básicos de las contingencias en el liderazgo es el modelo del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, que sostiene que el estilo de liderazgo más eficaz varía de acuerdo con la «disposición» de los empleados.
Hersey y Blanchard definen disposición como el deseo de superación, la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo.
Hersey y Blanchard consideran que la relación entre el gerente y el seguidor pasa por cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los gerentes tienen que cambiar su estilo de liderazgo (véase la figura).
En la fase inicial de disposición, lo más adecuado es que el administrador observe muchas conductas referentes a las tareas. Los empleados deben recibir instrucción en cuanto a sus tareas y tienen que familiarizarse con las reglas y procedimientos de la organización.
Un gerente que no dirija despertaría angustia y confusión entre los seguidores nuevos. El enfoque de una conducta muy participativa y de muchas relaciones tampoco sería adecuada en esta etapa, porque el seguidor requiere una estructura.
Conforme los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la conducta relativa a las tareas sigue siendo esencial, porque éstos todavía no pueden funcionar sin la estructura.
Sin embargo, la confianza y el apoyo que el líder brinda a los empleadosaumentan conforme el líder los va conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto, el líder tiene que aumentar su conducta para las relaciones.
En la tercera fase, los empleados tienen más capacidad y su motivaciónpara superarse empieza a aparecer, además empiezan a bus car, de forma activa, más responsabilidades. El líder ya no tendrá que dirigir tanto (de hecho, la dirección estrecha puede ocasionar molestia).
Sin embargo, el líder tendrá que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, con objeto de fortalecer la resolución de los seguidores que quieren obtener más responsabilidad.
Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así como experiencia y autogestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperan dirección de su administrador. Son, cada vez más, autónomos.
El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático. La motivación, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto de determinar qué combinación de estilos resulta más adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes.
Si el estilo es el adecuado, según dicen Hersey y B lanchard, no sólo motivará a los empleados, sino que también servirá para su desarrollo profesional. Por tanto, el líder que quiera formar a sus seguidores, su confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá que ir cambiando de estilo constantemente.
Sin embargo, resta una cuestión práctica: ¿en qué medida pueden los gerentes, de hecho, elegir entre estilos de liderazgo para situaciones diferentes? Esta cuestión es importante porque afecta la selección, la colocación y los ascensos de los gerentes.
Si los gerentes tienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden capacitar para cambiar de estilo, presuntamente serán efectivos en una serie de situaciones de liderazgo. Si, por otra parte., los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible, operarán con efectividad sólo en aquellas situaciones que se ciñan a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo.
Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la organización de llenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos lleva al siguiente modelo de contingencias.
Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 de la Unideg
