El proceso formal de planeación

Ahora que tenemos una idea más clara de que es lo que aporta la planeación a las organizaciones, veamos de cerca el proceso formal de planeación. Este ejemplo se basa en la Planeación de la Unidad Comercial Estratégica, un tipo de planeación estratégica que fácilmente puede ser aplicada a cualquier otro tipo de planeación personal u organizacional. Aunque parece formidable, es sorprendentemente directa y fácil de entender si traducimos cada paso a una sencilla pregunta o declaración.

  • Paso 1: ¿Qué queremos?
  • Paso 2: ¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?
  • Paso 3: ¿Qué es aquello que necesitamos hacer?
  • Paso 4: ¿Qué somos capaces de hacer?
  • Paso 5: ¿Qué podemos hacer de lo que se necesita hacer?
  • Paso 6: ¿Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde queremos?
  • Paso 7: ¿Esto es lo haremos para lograr la que queremos
  • Paso 8: Hazlo.
  • Paso 9: Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo estamos haciendo bien.

Consideremos cada uno de estos nueve pasos detalladamente.

Paso 1: Formulación de metas.

La formulación de metas implica comprender la misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave. Sin embargo, muchos administradores dudan o fracasan al llevarlos a cabo.

Los valores que tengan los administradores influirán en el tipo de metas que estos seleccionen. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. Peters y Waterman, Pascale y Athos, al igual que otros investigadores llegaron a la conclusión de que varias compañías excelentemente administradas son “orientadas por sus valores”, es decir, que los valores organizacionales realmente guían las acciones de muchos administradores. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores.

Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategias.

Una vez definida la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos 2 a 6 son las bases para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin de alcanzar los objetivos. El primer paso de la serie consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquellos en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio substancial en ellos; esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.

Es posible que los objetivos y estrategias actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la organización. Está óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización, con demasiada frecuencia el paso 2 revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias, lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de pequeñas empresas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de la organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes:

  • ¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser?
  • ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
  • ¿Hacia donde nos dirigimos?
  • ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?
  • ¿En que áreas de competencia sobresalimos?

Paso 3: Análisis ambiental.

El conocimiento de las metas de la organización y de su estrategia actual da un marco de referencia para definir que aspectos del ambiente ejercerán la mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir la forma en que, los cambios de los ambientes económico, tecnológico, sociocultural y político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. No obstante, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su línea de productos mas atractivos para el uso doméstico, y de ese modo superará la recesión.

En este paso de la planeación, es importante preparar una lista de solo aquellos factores que se juzgue que son realmente decisivos. No hay una lista que incluya todos los que pueden ser potencialmente relevantes; pero un esfuerzo serió por preparar la ayuda a la planeación. Entre las fuentes útiles de información se cuentan los clientes y proveedores, las publicaciones especiales y las exhibiciones de la industria y las reuniones técnicas.

Mas adelante sé comentarán los métodos de proyección y de la ciencia administrativa para analizar el ambiente. Como señala James M. Utterback, la clave de un buen análisis ambiental destinado a la formulación de estrategias es la detección temprana de cambios. El descubrimiento tardío de ellos a menudo hace más vulnerable la empresa ante los competidores. Aunque las proyecciones rara vez proyectan con absoluta precisión, el análisis ambiental ayuda a la organización a ajustarse a los cambios en el ambiente de acción indirecta y a anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente de acción directa.

La anticipación estratégica de las reacciones de los grupos de interés, ante la puesta en práctica de una estrategia, ha ido alcanzando mayor importancia. Es una táctica que puede ser muy sutil. Por ejemplo. Ian C. MacMillan ha señalado que una empresa pospuso el lanzamiento de un nuevo producto hasta que el gerente de mercadotecnia de su principal competidor, emprendió un largo viaje de negocios y de vacaciones. La compañía estableció una posición dominante en el mercado, mientras que su competidor se hallaba paralizado pues el sustituto del gerente ausente tardó tiempo en afrontar este nuevo riesgo y cuando actuó ya era demasiado tarde.

Paso 4: Análisis de recursos

Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionan un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.

La pregunta que hay que formular no es “¿Qué cosa estamos haciendo bien o mal?”, sino más bien “¿Qué estamos haciendo mejor o peor que los demás?” Si todas las universidades de un área imparten una excelente enseñanza, la universidad “X” no obtendrá una ventaja competitiva en captar a sus estudiantes porque sus profesores proporcionan buena enseñanza. En cambio, si ofrece una enseñanza buena pero no excelente y si las otras no imparten bien las clases, tendrá entonces una ventaja competitiva en esta dimensión.
Más aún, la fortaleza relativa depende asimismo de lo que una organización esté tratando de realizar.

Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.

La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y el análisis de los recursos de la organización se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta. Unas y otros pueden surgir de multitud de factores: los terrenos comprados para actividades agrícolas por una gran corporación pueden alcanzar un precio tan alto que podría hacer pensar en construir o adquirir, en su lugar, una división de construcción de viviendas. En este caso, el cambio en las condiciones del mercado ofrece una nueva oportunidad.

En la década de los 60´s, las organizaciones cuyo éxito se debía a la habilidad en el diseño y fabricación de complejos productos electrónicos, tales como las cajas registradoras, se dieron cuenta de que los adelantos en la tecnología electrónica habían hecho rápidamente obsoletas sus técnicas y plantas. Pero las empresas que pudieron avanzar al ritmo acelerado con la nueva tecnología tuvieron oportunidad de hacerlo. Así pues, el mismo ambiente que planteaba un peligro para algunas organizaciones ofrecía oportunidades para otra.

Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido.

Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados. Cuando más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar esta proyección.

A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización. Tal decisión debería basarse en el hecho de que puedan identificarse las brechas del desempeño. Una brecha del desempeño es la diferenciación entre los objetivos establecidos en el proceso de formulación de metas y los probables resultados que se lograrán sí continúa la estrategia actual. Las brechas de desempeño pueden resultar de elegir objetivos más difíciles o del hecho de que el desempeño pasado no haya respondido a las expectativas debido a las reacciones eficaces de los competidores, a los cambios en el ambiente, a la pérdida de recursos que contribuyen al fracaso de la empresa para implantar debidamente la estrategia o bien, porque la estrategia no haya sido bien diseñada.

Paso 7: Toma de decisiones estratégicas.

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso que se requiere es identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. El proceso de la toma de decisiones; aquí nuestra exposición hará énfasis en aquellos aspectos que conciernen a las opciones estratégicas:

Identificación de alternativas estratégicas.

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha de desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados; los productos clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo; se pueden emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.

Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un enfoque estratégico.

Evaluación de opciones estratégicas.

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:

  • Las estrategias y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivo congruentes.
  • Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.
  • Debe ocuparse de sus aspectos susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.
  • La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se espera.

Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explore una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazado.

Selección de alternativas estratégicas.

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Las nuevas capacidades se pueden conseguir sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden  obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

Paso 8: puesta en práctica de las estrategias.

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporar a las operaciones diarias de la organización. Ni siquiera la estrategia más sofisticada y creativa la beneficiará, a menos que se ponga en práctica. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducido a planes operativos apropiados.

Paso 9: Medición y control del progreso.

A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas. Los controladores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:

  • ¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
  • ¿Están logrando los resultados deseados?
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