Conocimientos - La divisa del nuevo milenio

Los enfrentamientos cruciales surgen constantemente. Las expectativas existen, y cuando los demás no las satisfacen, nos sentimos defraudados. En el mundo corporativo son muy comunes los problemas relacionados con la calidad, la seguridad, los incumplimientos financieros y las infracciones, entre otros. Todos estos problemas pueden traer serias consecuencias. Cuando los problemas son manejados de modo correcto, el enfrentamiento puede ser mutuamente beneficioso. Las confrontaciones cruciales son aquellas en las que entran en juego grandes desafíos. Todas estas son situaciones que, de no ser tratadas correctamente, pueden generar graves consecuencias.

Qué hacer antes de una confrontación

El éxito tiene su fundamento en las palabras que usamos y en el modo de usarlas, que a su vez están determinados por nuestra forma de pensar. Cuando entablamos una confrontación, es importante que nos ocupemos del verdadero problema, y que no tratemos a nuestro interlocutor como si fuera un villano, sino simplemente como una persona. A continuación, algunas preguntas que deben ser contestadas antes del enfrentamiento:

¿Qué?
¿Qué tal si…?
¿Qué problemas deben ser tratados?
¿Cómo debe ser analizado un problema múltiple?
¿Qué aspectos del problema deben ser abordados primero?

Aprender a identificar el meollo del asunto no es tarea fácil. Cuando no hemos sido capaces de identificar el verdadero problema, nos encontraremos con las siguientes señales:

La solución alcanzada no resuelve el problema.
Un asunto es discutido una y otra vez: es posible que exista un problema más profundo que debe ser tratado primero.
Los ánimos comienzan a caldearse.

Por lo general, las personas carecen de suficiente tiempo para analizar los problemas con cuidado. Al analizar un problema:

Es importante determinar cuál de sus aspectos es el que más nos molesta. Es preciso ser concisos: el problema debe poder ser resumido en una sola línea. De lo contrario, se corre el riesgo de no ser lo suficientemente claro al momento del enfrentamiento.

Para poder abordar el verdadero problema, es recomendable utilizar el método CPR:

Contenido: la primera vez que surja un problema, concéntrese en el contenido, en lo que acaba de ocurrir.
Patrón: la próxima vez que surja el problema, trate de identificar el patrón descrito por ambos hechos y discútalo con su interlocutor.
Relaciones: si el problema continúa, hable sobre las relaciones (confianza, respeto, etc.).

Los problemas no están en el comportamiento del infractor, sino en las consecuencias del actuar de una persona. Otro modo de elegir el problema más importante es preguntarse: “¿Qué es lo que realmente quiero?” Pero si el problema no está claro o si su discusión podría significar arruinar una relación o incluso perder el empleo, es preciso formularse las siguientes preguntas:

¿Cómo saber que no se está diciendo lo que se piensa cuando se debería?
¿Cómo saber que se está diciendo lo que se piensa cuando no se debería?

Para determinar cuál es el preciso momento para decir lo que pensamos, debemos considerar las siguientes preguntas:

¿Estaré actuando sólo en beneficio propio?
¿Estaré prefiriendo callar antes que decir lo que pienso?
¿Estaré indefenso ante la situación?

Si la gente permanece callada pero su lenguaje corporal refleja malestar, es hora de decir lo que pensamos. Cuando la gente trata de figurarse si debe o no expresar lo que piensa, suele vislumbrar fracasos y decide inmediatamente permanecer en silencio. Entonces, buscan la justificación para permanecer en silencio.

En este sentido, dos de las justificaciones más comunes son:

Disminuir la importancia de hablar.
Exagerar los riesgos de expresar su parecer.

Cuando desconocemos lo que le pasa a otra persona, es mejor dejar de lado nuestra disposición natural a enojarnos y tratar de saciar nuestra curiosidad. Tome en cuenta la posible influencia de otras personas y la situación comenzará a reflejar toda su complejidad.

Finalmente, es preciso considerar cualquier factor físico o material que pudiera no haber sido satisfecho: dinero, ascensos, tareas, beneficios, bonos y cualquier otro tipo de retribuciones.

Qué hacer durante una confrontación

Cuando hay suficiente seguridad, la gente se siente capaz de hablar con cualquiera sobre lo que sea. Las personas más capaces generan un clima de seguridad que le permite a su interlocutor hablar abiertamente del problema.

Los gerentes deben empezar por describir claramente el problema en cuestión. Deben describir los resultados, frente a lo que se esperaba. La gente se siente insegura cuando considera que o bien no está siendo tratada como un ser humano o bien no hay interés por los objetivos alcanzados.

Si el interpelado tiene la propensión de pensar que los demás están interpretando negativamente sus intenciones, es preciso tomar otra medida preventiva: establecer objetivos comunes.

En primer lugar, es conveniente establecer lo que es importante para ambas partes. En general, es mejor empezar por los hechos: lo que hemos visto y oído.

Una vez que empiece la confrontación, siempre habrá la posibilidad de que nuestro interlocutor se ponga a la defensiva. No se trata aquí de que la persona no sea capaz de discutir sobre el tema, sino que se siente incómoda e insegura. Deja de lado el asunto y tratar de recuperar la confianza. Para tal fin, debemos hacer las siguientes preguntas:

¿Qué ocurrió?
¿Qué salió mal?
¿Qué te ocurre?

A partir de las respuestas, el gerente debe diagnosticar la raíz del problema: ¿motivación, habilidad o ambas?

Al diagnosticar la causa de un desempeño deficiente, es importante distinguir si se trata de un problema de motivación o de habilidad. Lamentablemente, la gente suele esconder la verdadera causa del problema.

Cuando el interlocutor no es capaz de identificar las causas de un problema, los gerentes exploran las fuerzas subyacentes. Los expertos saben cómo lidiar con problemas inesperados y emociones que pudieran surgir en una confrontación dada. La habilidad fundamental para la resolución de problemas es la flexibilidad: cuando el problema X ha sido resuelto podría aparecer un problema.

Cuando el interlocutor se muestre temeroso, el experto en problemas deberá dejar de lado el problema original, calmar a su contraparte y volver de nuevo al problema

Si la persona interpelada hace silencio, se enoja o reacciona violentamente, será necesario retroceder hasta la fuente del malestar. Es importante alentar la expresión de sentimientos y emociones, mediante la aplicación de los siguientes preceptos:

Hacer preguntas: que mantengan la situación en movimiento y permitan que el interlocutor se “abra”.
Hacer las veces de “espejo”: para que su interlocutor en-tienda la incoherencia presente entre lo que se ha dicho y cómo se ha dicho.
Parafrasear para entender: repetir lo que ha dicho nuestro interlocutor no sólo nos permitirá entender mejor lo este ha dicho, sino que creará un clima de confianza entre ambas partes.

Qué hacer después de una confrontación

Tras una confrontación crucial, es preciso asegurarse de que el problema no surja de nuevo, estableciendo una agenda. Esta debe incluir las tareas por hacer, los responsables de llevarlas a cabo y un seguimiento de todo el proceso. Al elegir el tipo de seguimiento a implementar y la frecuencia del mismo, es importante tomar en cuenta tres aspectos:

Riesgo: cuál es la importancia del proyecto o de los resultados.
Confianza: cuál ha sido el desempeño de la persona en el pasado (historial).
Competencia: la experiencia de la persona en el área.

Fuente: Resumido.com / Weird Ideas that Work