Conocimientos - La divisa del nuevo milenio - 11 Reglas para guiar el cambio

Hoy en día donde el cambio es una constante, surge la necesidad de establecer estrategias claras para lograr la transformación en las organizaciones, los líderes juegan un papel trascendental en esta tarea. Aquí se presentan 11 reglas para guiar el cambio que la gerencia de hoy puede aprender del proceso de reingeniería del ejercito de lo Estados Unidos.

Regla uno: Cambiar es trabajo duro Conducir el cambio significa hacer dos trabajos al mismo tiempo llevar la organización a través del día de hoy y hacerla llegar al día de mañana. La mayoría de la gente se demorará en entender la necesidad del cambio, preferiría que el futuro se parezca a hoy; así desplazará su vida y su sentido de la realidad lo menos posible. El liderazgo transforma requiere una aproximación personal y directa, actuar, y dirigir la acción, establecer la confianza necesaria para que la gente salga del paradigma de hoy y se mueva hacia el futuro.

Regla dos: El liderazgo empieza con los valores

Los valores compartidos expresan la esencia de una organización. Enmarcan las expectativas, suministran alineación y establecen el fundamento para la transformación y el crecimiento. Al poner énfasis en valores, el líder señala lo que no cambiará, dándole a la gente un ancla en una marea de incertidumbre y un contexto estratégico para tomar decisiones y acciones que desarrollarán la organización. El liderazgo empiezan con lo valores.

Regla tres: Lo intelectual guía a lo físico

La fase más importante del ejército de liderazgo estratégico es el trabajo básico inicial –el pensamiento serio, en profundidad, del líder y su equipo- que dan por resultado un marco intelectual para el futuro. La imaginación del futuro tiene lugar primero en la mente del líder y luego debe comunicarse a través de la organización. Este cambio intelectual guía a los cambios físicos –en el proceso, la escritura y la producción- en que se manifiestan la transformación. Sin el difícil cambio intelectual, el cambio físico estará desenfocado, desatinado y con pocas probabilidades de éxito.

Regla cuatro: ¡El cambio real necesita un cambio real!

Sus procesos críticos le proporcionan el eslabón entre pensar en el cambio efectuarlo realmente, porque al cambiar los procesos críticos –no simplemente hacer ajustes al margen- el líder crea un patrón, una escritura, para hacer las cosas de un modo distinto nivel más básico de la organización. Solamente mediante el cambio a este nivel fundamental es posible efectuar una transformación duradera.

Reglo cinco: El liderazgo es un deporte en equipo

Los líderes eficaces hacen alianzas y construyen equipos. Derruyen muros, pisos y techo, destruyendo el liderazgo a través de la extensa organización. La construcción de equipos dota a la gente del sentido de la responsabilidad para que el impulso de creer y trasformándose se origine en toda la organización y no sólo en la cabeza. El liderazgo eficaz no consiste en controlar desde arriba; consiste en desencadenar el poder de la gente.

Regla seis: Espere sorprenderse

La paradoja al crear el futuro es que éste no se puede predecir. El éxito vendrá de ser capaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las oportunidades y trabajando a través de los contratiempos. Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad dentro de la organización, acondicionándola para que no se sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando ocurra lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción deliberada, y la organización se mantenga en su curso. La organización exitosa es la que maneja bien las sorpresas.

Regla siete: El hoy compite con el mañana

Una organización no tiene sino determina energía, determinados recursos y determinada gente brillante capaz de dirigir. La mayor parte de esa energía organizacional debe enfocarse en las necesidades de hoy para satisfacer oportunamente las demandas del mercado. Cierta resistencia a cualquier campaña de cambio no es tanto desacuerdo como agotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estos recursos tiempo, energías, la mejor gente deben dirigirse hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equilibrio entre unos y otros.

Regla ocho: Mejor es mejor

Las organizaciones ganadores entienden que “mejor” no se define necesariamente en función de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en reafinar la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo, simplificar estructura, capacitar o compartir la información. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y más, pero ésas son las dimensiones del cambio gradual. Lo mejor consiste en establecer y sostener un asidero en el mundo de mañana. Mejor es convertirse en algo distinto. Mejor ganar.

Regla nueve: Enfocar el futuro

Un líder, hoy, no puede darse el lujo de esperar hasta que la organización perciba una crisis. Un líder debe enfocar el futuro desde donde esté la organización en la curva negativa y así nutrir una cultura positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las actividades y los eventos específicos diseñados para ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un líder alienta una cultura similar en los otros, haciendo que miren más allá del presente y participen en la creación de la nueva organización.

Regla diez: Aprender de lo que se hace

Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento ganado están en la esencia del aprendizaje organizacional. Poniéndole atención a la organización y fomentando un diálogo sobre el rendimiento, el líder abre la puerta al aprendizaje, compartiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo. Al inducir a la organización a actuar de un modo distinto, a hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendizaje, el líder fomenta un espíritu empresarial de innovación y desarrollo.

Regla once: Desarrollar a la gente

El potencial de construir organizaciones que pueden prosperar en el ambiente de mañana se halla en nuestra gente. El reto no es ser el jefe más creativo o tener el estado mayor más creativo en la oficina principal; es tener la organización colectiva de todos lo que la integran.

Fuente: La esperanza no es un método
Gordon R. Sullivan – Micael V. Harper