Conocimientos - La divisa del nuevo milenio - La Organización, la Estrategia y la Mercadotecnia

La Estrategia es el instrumento natural de gobierno del Negocio. Conceptualmente las funciones que perfeccionan el Negocio en una Organización son las funciones de Producción y de Ventas. Todas las otras existen en la Organización con el único propósito de apoyar la realización de las dos primeras.

Por efecto de ello la Estrategia sólo puede entenderse apropiadamente como Estrategia de Ventas, dado que razonablemente debe asumirse que la función de Producción se subordina a la de Ventas. La Mercadotecnia es una función de la “burocracia”, o aquella que explica el conjunto de las tareas de apoyo al Negocio. La Mercadotecnia no es una función que prevalezca sobre las ventas, es una función que debe subordinarse a ellas en términos de optimizar sus alcances y resultados.

Entender este entramado de relaciones conceptuales fortalece el Negocio y la competitividad indispensable de la Organización.

En el mundo de los negocios es cada vez mas frecuente que un conjunto importante de las fenomenologías que lo caracterizan se expliquen y se traten recurriendo a innumerables “técnicas”. Las “soluciones de bolsillo” están tomando peligroso vigor para explicar los fenómenos organizacionales y los conceptos de gestión.

Hoy resulta sencillo y común encontrarse con definiciones como reingeniería, “downsizing”, calidad total, Planificación Estratégica, equipos de manejo de crisis, “espacios para pensar”, etc. Este conjunto innumerable de técnicas variopintas está sustituyendo peligrosamente, e incluso suplantando de forma abusiva, conceptos elementales que el hombre de negocios no puede olvidar nunca.

Cada vez es menos frecuente que los responsables de gestión se incomoden un poco para pensar en la naturaleza y en la dinámica básica de las organizaciones, en la esencia y riqueza de preceptos de gobierno fundamentales como la Estrategia o en la importancia vital de entender con precisión el significado de Negocio.

Por otra parte, “construcciones conceptúales de mampostería”, como las que muchas veces sostiene la mercadotecnia, se imponen con facilidad, confirmando probablemente, que la tan mentada cultura del “tip y del clip” ha llegado también al pensamiento de negocios.

Por ello es conveniente, de tanto en tanto, retomar reflexiones básicas..., pero curiosamente más profundas.

Recuperando el concepto de Estrategia para las organizaciones de negocios.

La Estrategia es un concepto de gobierno que evoluciona de la misma forma y al mismo ritmo que lo hacen las organizaciones. Aunque resulte difícil entenderlo la Estrategia es, en realidad, el primer concepto de gobierno que emerge en, y con, las organizaciones en su proceso evolutivo.

Aun cuando hoy el concepto se halle inscrito entre variados y notables esfuerzos por comprenderlo adecuadamente, su origen y su presencia es remota en el tiempo, asociándose incluso a las formas primitivas de los hombres para alcanzar objetivos básicos, como conseguir comida para sobrevivir.

Es posible que en el proceso evolutivo, una Organización en particular, el Ejército para el caso, haya establecido dominio y propiedad sobre el concepto. El Ejército es en realidad una de las organizaciones más antiguas y exitosas que existe. Su presencia milenaria acompaña y hasta condiciona el proceso evolutivo y la historia de las organizaciones. Por ello es comprensible esta especie de paternidad que tiene y que ha dejado por herencia en el léxico y en muchos términos que tratan de explicar el fenómeno administrativo en las organizaciones.

Dada su importancia, la herencia puede llevarse con orgullo. Sin embargo ninguna Organización puede marginar la existencia y el uso del concepto de Estrategia por el sólo hecho que éste se explique funcionalmente mejor en una Organización que en otras.

La Estrategia forma parte fundamental de los sistemas de gobierno de todas las organizaciones porque se explica nítidamente en el proceso evolutivo de éstas.

Considérense los siguientes argumentos:

a) La Estrategia es básicamente la Función del STRATEGOS, del General, del Comandante (etimológicamente el término Estrategia proviene del vocablo griego Strategos, que quiere decir, General).

La palabra General proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. Esto último se asocia perfectamente al surgimiento del liderazgo como un factor explicativo fundamental en las organizaciones que conocemos hoy día. Como puede comprobarse, las propias Asociaciones, como estado precedente al de las organizaciones, incluyen entre sus componentes un elemento vital de liderazgo. Cuando en el proceso evolutivo de las organizaciones surge el liderazgo, surge también el comandante, el caudillo, el general. Y la función de éste último puede y debe entenderse como Estrategia.

b) El distintivo de la Estrategia como concepto de gobierno se fundamenta en la existencia, respeto y aplicación de ciertos Principios Estratégicos. Estos Principios constituyen conjuntos de experiencias alcanzadas por la aplicación sucesiva de Estrategias en el curso del tiempo y de situaciones diversas. Como tales, los Principios Estratégicos evolucionan en el tiempo de la misma manera en que lo hacen las organizaciones. Al igual que ellas se adaptan y se acomodan, con la mayor eficacia, a las circunstancias históricas.

Así como el carácter y las particularidades de la Organización se forman en su proceso evolutivo, así se forma la Estrategia a partir que sus Principios acompañan el proceso evolutivo.

La Estrategia no es pues un concepto que se elabora en un corte específico de tiempo y espacio, no responde a una circunstancia temporal, no es el producto de una necesidad actual, menos aún una técnica que responda al desarrollo de ciertos medios y recursos contemporáneos. La Estrategia estuvo allí, con las organizaciones, siempre. Sus Principios evolucionaron al unísono con ellas, acompañaron sus cambios, sus éxitos y sus fracasos.

Principios Estratégicos como los siguientes constituyen sabiduría permanente en la interacción del hombre con el Conflicto:

• Fortalezas contra debilidades, siempre.
• Convertir el tiempo en aliado.
• Disposición de los recursos adecuados.
• Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias.
• Cuidado con la relación general – soberano.
• Ganará el que sepa cuando luchar y cuando no.
• Ganará el que sabe manejar tanto fuerzas superiores como inferiores.
• Ganará aquel cuyos hombres estén unidos por un mismo propósito.
• La invencibilidad radica en la defensa, la posibilidad de victoria en el ataque.
• Coordinación de impulso y tiempo (Fuerza – oportunidad).
• Asumir la iniciativa.
• Planificar la sorpresa.
• Ser Flexible.
• Lograr masa crítica.
• Conseguir la ventaja mental.
• La mejor defensa es un buen ataque
• Hacer de la victoria la única opción.
• Invertir en recursos de información.
• Etc, etc, etc.

c) La Estrategia existe y fue concebida para el manejo del Negocio. El término Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir cualquier tipo de actividad que genera utilidad, interés o provecho para quién la practica

El Negocio sostiene a toda Organización, pues ninguna de ellas deja de practicar alguna actividad que le genera “utilidad, interés o provecho”. Esta “actividad” es la Misión básica de la Organización.

Ahora bien, no todas las actividades que practica la Organización le generan el mismo tipo o la misma calidad de beneficios. Algunas actividades lo alcanzan más efectivamente que otras. Por ello se arriesga poco al afirmar que las funciones que normalmente perfeccionan el Negocio son las funciones de Producción y de Ventas. Y estas dos funciones son las que, esencialmente, debe gobernar la Estrategia.

La Misión básica de la Organización es también la Misión básica de la Estrategia y así como el Negocio explica la existencia de la Organización, así también la Estrategia la explica, porque a través de ella se gobierna el Negocio.

Hoy resulta muchas veces difícil ver a las organizaciones con un lente que permita apreciar el Negocio haciendo abstracción de todo lo demás. La complejidad actual de las organizaciones ha alcanzado un grado que obliga a efectuar acercamientos holisticos para tratar de entender las cosas, beneficiando análisis y conclusiones generales e ignorando el inapreciable valor de las precisiones.

El Negocio en una Organización es muchas veces la aguja perdida entre fardos de paja.

Esto ha llegado a tal punto que grandes pensadores del mundo administrativo han diseñado complejas estructuras de planificación para forzar a que la gente se responda honestamente a la pregunta ¿en que Negocio estamos?.

Es más apropiado preguntarse ¿en que situación nos encontramos?, dado que hemos llegado al punto de desconocer de tal manera el Negocio que da forma y sustenta la existencia de la Organización.

Y así como el menor fuego puede consumir los fardos de paja, así las circunstancias complican y terminan con las organizaciones cuando el Negocio no es el eje central de su propio gobierno.

Para la Estrategia, el Negocio es el centro de gravedad de todas las acciones que deben desarrollarse para administrar las organizaciones, lo demás son fardos de paja.

¿Por qué las organizaciones se lamentan con tanta frecuencia de la falta o inexistencia de Resultados?.

Esto no es necesariamente porque no exista una Estrategia, ella en realidad existe desde el momento que en una Organización existe el STRATEGOS; los Resultados son los que no existen o no aparecen porque no se asume que la única Estrategia que tiene valor es aquella que emerge del Negocio y que se aplica para el Negocio.

Los Principios Estratégicos pueden aplicarse a todo, así como un tenedor puede servir para arar la tierra o para peinarse el cabello, pero en realidad ellos han evolucionado por la experiencia que ha representado su aplicación entre el Negocio de las organizaciones.

Maquiavelo fue un gran STRATEGOS porque sus postulados estratégicos se aplican muy bien al Negocio en el que él se hallaba inmerso (el juego del poder político). Si estas premisas se aplican irrestrictamente en el Negocio que sostiene la Cruz Roja Internacional probablemente ya no tengan el mismo beneficio.

El Negocio condiciona la Estrategia y la Estrategia condiciona el Negocio en una relación inseparable. Aquí no existen factores adicionales.

Y los primeros que deben situarse fuera del ámbito directo de trabajo de la Estrategia son los factores vinculados a la “burocracia”. La palabra Burocracia se aplica para identificar TODO el conjunto de funciones y tareas de apoyo que precisan las funciones del Negocio para operar eficientemente. Burocracia proviene de la palabra francesa “bureau” que significa “mesa o escritorio”. Con ello da a entender el carácter de las labores que comprende. Estas labores son, obviamente, necesarias en la Organización, pero siempre y cuando se subordinen estrictamente a las funciones del Negocio. Por sí solas las funciones de la Burocracia son únicamente “centros de costo”.

En tanto que las labores de la Burocracia existen con el propósito de apoyar las funciones del Negocio, no están sujetas a la aplicación de los Principios Estratégicos para su gobierno.

Acá no se trata de medir los alcances conceptuales de la Estrategia, porque en este proceso de hecho podrá demostrarse que la Estrategia como concepto (en tanto sistema de administración y de gobierno) puede utilizarse para la gestión de la Burocracia en una Organización. Se trata mas bien de entender un cuadro muy simple de relación y subordinación entre funciones de Negocio y de Burocracia.

Si la existencia y la razón de ser de la Burocracia está sujeta a la existencia y razón de ser de un Negocio, entonces el mejor estado de la Burocracia depende del estado en que se encuentre el Negocio. Si el estado de este último depende a su vez de la naturaleza y el carácter de la Estrategia que para su gobierno se esté aplicando, entonces, en última instancia, el estado de la Burocracia se encuentra en función de la Estrategia.

Esta subordinación de la Burocracia a la Estrategia por medio del Negocio, de hecho margina la posibilidad de que la Burocracia esté gobernada por la Estrategia.

La lógica de este razonamiento es muy importante para preservar grados razonables de eficacia en el gobierno organizacional. Muchos de los problemas mas serios que se presentan en este gobierno ocurren cuando los esfuerzos estratégicos se destinan a las funciones de la Burocracia o cuando la presencia de la Burocracia constituye un centro de gravedad de tal importancia que impide o dificulta la implementación de los Principios Estratégicos para manejar el Negocio.

El Sistema de gobierno de la Burocracia pueden definirse de cualquier otra forma, pero no puede inscribirse en la Estrategia.

En una organización comercial, por ejemplo, las tareas de Compras y Logística que constituyen labores de apoyo al Negocio no pueden inscribirse en el marco de una Estrategia de Compras y Logística. Para esta función de apoyo la Estrategia no constituye un sistema de gobierno, y la Organización se hace un flaco favor si invierte esfuerzos y recursos en desarrollarla. De igual manera para el caso de tareas contables o financieras que no constituyan explícitamente parte del Negocio.

De hecho es inapropiado afirmar la existencia de una Estrategia Contable o una Estrategia Financiera. La Estrategia está reservada sólo para las funciones del Negocio.

Si esta premisa se trata apropiadamente, con ello se consigue resolver uno de los problemas de gestión mas importantes que afectan a la Estrategia: la necesidad que ésta tiene de penetrar en un sistema complejo y pesado de funciones burocráticas para alcanzar el Negocio y gobernarlo.

La probabilidad de que en las organizaciones se formen disfunciones burocráticas que constituyan una compleja y pesada capa adiposa, es alta. Ello puede llegar a suprimir el peso específico del Negocio. Y la situación termina por convertirse en una catástrofe si a esto se suman esfuerzos por dirigir la Estrategia hacia la capa adiposa y no hacia el Negocio que ésta tiene estrangulado, o si los esfuerzos tienen que redoblarse tratando únicamente de separar la Burocracia para alcanzar el Negocio.

La discriminación de Negocio y Burocracia es una labor indispensable de buen gobierno organizacional, así como la implícita discriminación de Burocracia y Estrategia.

Si la Estrategia dirige de manera apropiada los intereses del Negocio, con ello condicionará también el mejor gobierno de las funciones de apoyo. Esta es la mejor forma de gobernar la Burocracia: aplicando y desarrollando de forma apropiada la Estrategia en el Negocio.

En el otro extremo, y dado que aquí se trata de puntualizar el foco de aplicación de la Estrategia, existen puntos de vista que sostienen que la Estrategia debe aplicarse fundamentalmente, si no exclusivamente, a la función de Ventas.

En un acercamiento purista puede afirmarse que la función que en última instancia define el Negocio es la función de Ventas, en el entendido que la Producción está sujeta a las Ventas, pues no se produce nada que en última instancia no pueda venderse.

El sostenimiento de éste otro extremo implica también algo de riesgo, aunque obviamente menor al que relaciona Burocracia con Estrategia.

El riesgo se explica principalmente porque pueden existir organizaciones que sustentan su Negocio solamente en la tarea de Producir algo, sin que ello necesariamente conduzca a un esfuerzo de Venta.

Es cierto que bajo una óptica purista resulta difícil identificar este tipo de organizaciones porque siempre podrá argumentarse un objetivo final de ventas para el esfuerzo de una Organización, cualquiera que sea su producto. Pero la Estrategia es, en última instancia, una fabulosa apología de lo práctico y existen organizaciones que enfocan mejor su Negocio si lo entienden fundamentalmente como un esfuerzo para producir algo.

Es seguro que este razonamiento involucra a un número muy reducido de organizaciones, de hecho seguramente aquellas que no estén sujetas a ningún tipo de competencia, pero entre que el razonamiento consiga rescatar alguna Organización, vale la pena interponerlo, aún cuando sea en términos de estricta rigurosidad conceptual.

Las organizaciones de investigación científica, por ejemplo, o las de ayuda humanitaria, en muchos casos interpretan mejor su Negocio entendiendo que están produciendo algo, mas allá que en última instancia pueda afirmarse que de todas maneras existe una objetivo inherente de Venta.

Por todo lo demás, cobra importante validez el afirmar que las Estrategias de Negocios se convierten finalmente en Estrategias de Ventas, porque con ello involucran, de hecho, las funciones de producción.

Ahora bien, si el análisis del fenómeno organizacional en el marco de Lo Estratégico puede concluir en la afirmación que el objetivo de Ventas explica apropiadamente la Misión de la Empresa, el Negocio que ésta constituye y la Estrategia que debe definirse para gobernarlo, entonces resulta de mucho valor definir de manera adecuada el significado, el sentido y el concepto de la Venta.

La Venta es siempre una transacción en la que se hallan involucradas dos partes. En esta relación se produce una transferencia de propiedad o de dominio sobre algún tipo de bien de una de las partes hacia la otra, a cambio de algún otro tipo de bien que ambas partes reconozcan como provisto de Valor.

Si en esta definición, el propio concepto de “bien” involucra productos físicos, servicios, ideas, principios, imagen, (incluso situaciones), entonces, en teoría, todo está sujeto a poder venderse, y precisamente por efecto de esto todas las cosas tienen cierto Valor.

La idea de Valor perdería mucha preeminencia si el concepto de Venta no existiera como definición de relación entre los seres humanos. Los bienes no tienen un valor simplemente porque ello sea reconocido íntimamente por una persona; tienen un valor porque éste bien es así reconocido por otras personas que están dispuestas a pagar un precio por obtenerlo.

Resulta sencillo entender esto cuando el bien se trata de algún producto físico, un servicio, una imagen o una idea, porque en la transacción de este tipo de bien se precisa con facilidad el tiempo, el espacio y los agentes que la transacción involucra, pero la venta no se limita a estos casos.

Los estados de ánimo de las personas en los hechos también se venden, se transan “de hecho” en las relaciones humanas. La felicidad, por ejemplo, es un estado de ánimo que las personas implícitamente venden a los demás porque se transmite en la interacción que tienen entre ellas, a cambio de respuestas que constituyen estímulos positivos o negativos para el propio estado y que le asignan, por ello mismo, un específico valor.

Las personas mismas se están vendiendo, de una o de otra manera, todo el tiempo.

Obviamente resulta ocioso hacer abstracciones mayores que poco ayudan a entender el contexto que aquí se desea definir, pero vale la pena puntualizar el inmenso significado que alcanza el concepto de Venta como premisa del desenvolvimiento organizacional.

Cuando este significado se comprende en toda su extensión entonces se entiende el sentido de los esfuerzos de la Organización y el sentido que cobra la Estrategia como mecanismo para realizar este proceso.

Por otro lado cuando las organizaciones no se enfocan en este propósito pierden su sentido estratégico y se puede decir que están haciendo cualquier cosa menos Estrategia.

Ahora bien, el tratamiento de las Ventas en una Organización debe ser siempre un proceso inductivo: a las ventas no se llega, de las ventas se parte. Por ello la historia de la Organización comienza por la historia de una transacción que ha vinculado a dos personas o a dos agentes; todo lo demás es un agregado que supuestamente contribuye a concretar este hecho.

Si las organizaciones tienen una visión clara del proceso pueden iniciarlo con “los agregados” pero si ello no conduce al perfeccionamiento del ciclo básico de venta, entonces este “agregado” no tiene ningún tipo de valor.

Es interesante tratar el caso de estos famosos “agregados” porque ellos son responsables, en muchos casos, de que las organizaciones pierdan la perspectiva y el sentido de lo que es la Venta como objetivo fundamental, como Misión organizacional y como fundamento del Negocio.

Peter Drucker, ése enorme pensador del mundo empresarial escribía: “Toda empresa de negocios tiene dos, y solo dos, funciones básicas: mercadotecnia e innovación”.

Esta es una forma de concebir el asunto partiendo de los “agregados” y no de la base. La mercadotecnia y la innovación son agregados que facilitan (o que teóricamente pueden hacerlo) el desarrollo de la producción y de las ventas en una Organización. Estas dos y no aquellas, son las funciones básicas.

La Mercadotecnia es un conjunto de conceptos y de técnicas que ayudan a que el proceso de producción y de ventas se efectivice. Por sí misma no es un objetivo, no constituye la Misión organizacional, de hecho no es tampoco una función básica. Uno puede apreciar con facilidad que existen muchas organizaciones que llegan a cumplir el objetivo de Producción y Ventas sin haber recurrido para ello a la mercadotecnia. Es más, de hecho en el proceso evolutivo de las organizaciones, las funciones de Producción y Ventas han existido siempre, aún cuando la Mercadotecnia no hubiera sido siquiera un vocablo difícil de pronunciar, mas parecido a una interjección que a un concepto.

Esta forma de tratar el tema a partir de los “agregados” lleva, mas bien, a confusiones básicas.

Peter Drucker prosigue su análisis diciendo:

“La mercadotecnia es la función distintiva, única del negocio. Un negocio se diferencia de las demás organizaciones humanas por el hecho de que comercializa un producto o un servicio. Ni la Iglesia, ni el ejército, ni la escuela, ni el Estado hacen eso. Toda organización que se realiza a sí misma mediante la comercialización de un producto o un servicio es un negocio. Toda organización que carece de mercadotecnia o en donde solo es incidental no es un negocio y no debe administrarse como si lo fuera”.

Drucker sostiene una interpretación del término Negocio que es muy diferente al que tiene en su sentido etimológico. Para él Negocio es un sinónimo de un tipo específico de Organización, aquella de naturaleza empresarial y comercial.

Esta interpretación es de uso frecuente, pero aquí no se comparte porque produce “de facto” una clasificación en la que muchas organizaciones terminan en un completo “sin sentido”. Si el Negocio es un tipo de Organización y no es un propósito o una razón de ser de las organizaciones, ¿entonces que propósito fundamental puede citarse como el común denominador de lo que persiguen todas las organizaciones que no pueden considerarse un Negocio?

Por algún sentido de utilidad, interés o provecho se forman y funcionan TODAS las organizaciones y este es el significado etimológico esencial del término Negocio, ¿por qué entonces restringirlo o darle un uso limitado?. Probablemente la respuesta se encuentre entre los también limitados y estrechos márgenes que el estudio del mundo empresarial, le presenta a quien quiere estudiar el universo de las organizaciones. La empresa comercial sí es un tipo específico de Organización, probablemente la que mayor estudio merece actualmente, pero de sus particularidades no se pueden extrapolar las conclusiones. Nuevamente es necesario adoptar un método inductivo para llegar apropiadamente a ellas.

El sentido etimológico de Negocio se explica de una manera muy clara y sencilla para la empresa comercial. Esta puede ser otra razón por la que algunos pensadores no diferencien los términos, lo cual en última instancia, tampoco justifica el hecho.

La prueba de los efectos en el error interpretativo del término Negocio, se exhibe en la afirmación posterior de Drucker, que afirma que ni la Iglesia, ni el Ejército, ni la escuela, ni el Estado comercializan un producto o un servicio. Pues bueno resulta preguntar, ¿entonces que hacen?.

No existe el mas mínimo riesgo de equivocación si bajo cualquier lente se investiga si estas organizaciones producen o no producen algo, venden o no venden algo. ¡De hecho lo hacen!, y con ello cumplen con la premisa del Negocio.

La siguiente afirmación de Drucker es algo mas simpática, dice: “Toda organización que se realiza a sí misma mediante la comercialización de un producto o un servicio es un negocio”.

Esta es la forma mas clara de entender que el Negocio es un tema de todas las organizaciones porque de hecho puede calcularse que nadie encontrará una Organización que no produzca y/o venda algo, motivo por el cual se está realizando a sí misma.

En todo caso Negocio es un propósito y Organización es otra cosa.

Por último la afirmación mas infeliz de Drucker es la que sigue: “Toda organización que carece de mercadotecnia o donde sólo es incidental no es Negocio y no debe administrarse como tal”.

¡Véase la envergadura que en esta afirmación se le atribuye a la Mercadotecnia!.

Este error trascendental sólo puede tener su origen en una de estas tres causas:

• Un desconocimiento completo de lo que significa Mercadotecnia (lo cual es casi imposible atribuirle a Drucker).
• Un afán de resaltar por algún motivo (probablemente pedagógico) la innegable importancia que tiene la Mercadotecnia.
• Un producto típico del error que representan los acercamiento holisticos para el análisis y la interpretación de ciertos fenómenos. O en este caso el acercamiento al fenómeno por medio de la identificación de los “agregados”.

Esta tercera explicación, y un poco la segunda, definen el contexto del error.

La Mercadotecnia no es una función del Negocio sino a partir que ello se justifique por medio de la necesidad que la función de ventas plantee.

Interpretarlo de otra manera es lo mismo que afirmar que el automóvil explica la razón de ser de una persona por su necesidad de transportarse. Sin negar en absoluto el valor que represente un automóvil, una persona puede transportarse perfectamente por su cuenta, a caballo, en automóvil o en avión, ello dependerá de la necesidad y de las circunstancias, pero en ningún caso de la existencia del automóvil.

La mercadotecnia está absolutamente subordinada a las Ventas porque para ellas existe y de ellas depende. Seguramente en su constitución teórica tiene un alcance mayor que el concepto de Ventas pero su fragilidad y subordinación radican en que sin estas últimas sencillamente no existe.

En cambio la función de Ventas existe y se justifica en sí y para sí, haciéndose inexistente subordinación alguna.

Por otra parte tampoco debe entenderse que la Mercadotecnia es el sistema de dirección de las Ventas. Ello sólo puede tomarse como cierto de forma accidental o circunstancial. El sistema de Dirección de las Ventas es la Estrategia y en términos de los intereses de ella se incorporará, o no, en una dimensión u otra, la Mercadotecnia.

Para la Estrategia, la Mercadotecnia es solamente una herramienta, como muchas otras. Como tal, tampoco existe el concepto de Estrategia de Mercadotecnia, solamente el de Mercadotecnia, como elemento instrumental, inscrito en la Estrategia del Negocio, o lo que perfectamente puede ser la Estrategia de Ventas.

La planificación, el planteamiento y desarrollo de la Estrategia de Ventas condicionará todo lo demás en la Organización, porque por sentido común cada elemento o factor constitutivo de la Organización se ajustará al proceso que mejor justifique la evolución de las ventas. En ello, con seguridad, también se encontrará la Mercadotecnia.

En términos de Lo Estratégico es muy importante comprender la gravitación de estos conceptos porque ellos ayudan a eliminar la confusión que muchas veces se presenta cuando se acude al mundo de la Estrategia. Una confusión muy común está vinculada a la creencia de que en las organizaciones coexisten muchas estrategias, de acuerdo a la particularidad de los intereses que tienen las diferentes áreas de la Organización. Por ello es común escuchar de Estrategias de Personal, de Costos, de Finanzas, de Mercadotecnia, etc.

Esta aparente coexistencia no es normal, porque la Estrategia de la Organización debe ser UNA sola: la Estrategia del Negocio o la Estrategia de Ventas. A ello se ajusta todo lo demás y a sus intereses sirven todos los “agregados” y técnicas que puedan concebirse.

Precisamente por lo elemental de esta lógica algunas organizaciones encuentran serias dificultades de viabilidad en sus operaciones cuando se alejan demasiado del amparo que presenta el concepto básico. Esto es especialmente así en el caso de las Organizaciones Corporativas que administran más de un Negocio y que precisan, por ende, desarrollar mas de una Estrategia de Negocios o de Ventas.

En estos casos es difícil establecer el Negocio Corporativo, porque justamente a este nivel se dirigen muchos negocios y muchas veces muy distintos entre sí. Por ejemplo, ¿cuál es el Negocio de una Corporación que produce y vende automóviles, equipos médicos, comida rápida y bienes raíces?. A pesar que la referencia no se dirige a ninguna Organización en particular, seguramente será sencillo encontrar un paralelo real, o uno que incluso supere lo indicado en el ejemplo. ¿Cuál es en este caso la Estrategia Corporativa?

El grado de dificultad para las definiciones estratégicas en estos casos alcanza un nivel que condiciona frecuentemente el fracaso organizacional.

Hoy por hoy cobra nueva fuerza la recomendación tradicional de Concentrarse, Enfocarse, Especializarse. Ya son demasiados los casos de organizaciones corporativas en problemas por su dificultad e incapacidad de dirigir muchos negocios y a la vez ser lo suficientemente competitivo en cada uno de ellos.

Sin embargo en medio de ése afán de olvidar lo básico, lo sencillo, lo elemental, las personas involucradas en el mundo organizacional no han percibido que conceptos como la Concentración, el Enfoque, la Especialización, forman parte de Principios Estratégicos básicos, cuyo respeto podría evitar muchos contratiempos.

Si cualquier análisis, en todo caso, partiera de la premisa de definir la Estrategia del Negocio o la Estrategia de Ventas, la Organización estaría ganando y consolidando una posición que al menos tendría que ser disputada para definir un cambio. Si las consideraciones salen de este conducto natural, entonces, la solución de los problemas se encontrará también mas lejos de lo que puedan aportar el STRATEGOS y la Estrategia.

BIOGRAFIA DEL AUTOR

Carlos Eduardo Nava Condarco es natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Nació el 13 de octubre de 1964 y actualmente tiene 39 años.

Tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Católica de Bolivia y ejerce la profesión desde hace 15 años.

El señor Nava ha desempeñado cargos gerenciales de importancia en empresas de su país orientadas especialmente a la comercialización de productos de consumo masivo: bebidas gaseosas (Coca-Cola), cemento (SOBOCE S.A), comida rápida (Burger King). En estas organizaciones su responsabilidad principal ha estado siempre vinculada a la dinámica de los mercados y a la competencia, en cargos de Gerencias Comerciales y de Operaciones.

El señor Nava es catedrático de la Universidad Católica Boliviana desde hace 8 años, en la materia de Política y Estrategia Empresarial.

Ha dedicado mas de 12 años de investigación profesional a la Estrategia de Negocios y se encuentra en proceso de publicar el libro “El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios”, del cual éste artículo es un extracto adaptado.