Conocimientos - La divisa del nuevo milenio - Inteligencia Emocional a Profundidad

Casi todos estamos familiarizados con el significado de coeficiente intelectual(CI). Las personas que tienen un CI elevado en general se desempeñan bien en la escuela, por lo menos cuando se esfuerzan. Por supuesto sus CI les dan la capacidad para que les vaya bien en la escuela. Pero se han preguntado ¿por que los mas inteligentes de la clase, los que obtienen mención honorífica, diplomas de aprovechamiento, no siempre son los mas exitosos en el ambito laboral? ¿Por que no son los líderes en las empresas? A los líderes el CI prodría ayudarles a dominar la tecnología y las herramientas que necesitan para manejar varios aspectos del trabajo. Sin embargo se ha descubierto que un determinante mucho mayor del éxito de líderazgo es la Inteligencia Emocional (IE) la forma en que los líderes se manejan a si mismo y manejan sus relaciones.

¿Emociones en el lugar de Trabajo?

Hace ya algunos años atrás se escuchaba con frecuencia que el jefe dijera “dejen sus emociones en casa cuando lleguen al trabajo”. Sin embargo deseaban que esos mismos empleados estuvieran motivados a hacer una buena labor. De alguna manera no se daban cuenta de que emoción y motivación tienen la misma raíz, que en esencia significa “mover” . Estar motivado es un estado emocional. Las piedras no están motivadas. Las personas si.

Sin importar lo que trate de hacer un líder, su éxito depende de cómo lo haga. Incluso si un líder hace bien todo lo demás, si no logra encaminar las emociones en la dirección adecuada nada se hará tan bien como podría hacerse.

Competencias relacionadas con la IE y el Liderazgo

Antes de 1973, la ortodoxia establecía que si usted deseaba elegir a la persona adecuada para un puesto, tenía que encontrar a quien tuviera un CI elevado, habilidades técnicas o personalidad. David McClelland propuso una alternativa realmente radical. Planteó que una organización debe estudiar primero a los empleados que ya se han desarrollado de manera sobresaliente en un determinado puesto y después compararlos con los empleados que apenas han tenido un desempeño promedio en el mismo puesto. Este modelo no solo proporciona el umbral de capacidades de un puesto sino, lo mas importante, también habilidades distintivas. Una vez que se conocen, es posible elegir a individuos que ya cuenten con las competencias necesarias o hacer que las adquieran. Esto ahora es una práctica normal en organizaciones de clase mundial.

Un ejemplo de ese modelo de competencia para el liderazgo lo desarrollo una división de Siemens. Identificaron a una reserva de líderes estrellas, cuyo crecimiento en ingresos y rendimiento en ventas colocó su desempeño entre el 10 y 15 por ciento por arriba del promedio. Cuando se comparó a las estrellas con los gerentes cuyo desempeño solo se ubicaba dentro del promedio, cuatro competencias de IE surgieron como las únicas fortalezas de las estrellas. Estas competencias fueron: empuje para alcanzar los resultados, capacidad para tomar la iniciativa, habilidades para la colaboración y el trabajo en equipo y capacidad para dirigir a los equipos.

En conclusión, entonces, es que la Inteligencia Emocional es un determinante del éxito de un líder mas importante que las habilidades puramente congnoscitivas o la capacidad técnica. Ademas lo bueno es que estas no tienen un fundamento genético sino que pueden aprenderse, por lo que cualquier individuo puede mejorar potencialmente sus habilidades de liderazgo.

Inteligencia Emocional a Profundidad

Hay cuatro componentes fundamentales en la IE:

Autoconciencia
• Autoconciencia emocional. Los líderes tienen una elevada auto conciencia emocional están a tono con sus emociones internas y entienden la influencia que sus sentimientos ejercen en su desempeño laboral. Estan conscientes de los valores que los guían y son francos y auténticos, capaces de hablar abiertamente de sus emociones o con convicción de la visión que los guía.
• Autoevaluación precisa. Los líderes necesitan conocer sus fortalezas y limitaciones. Estos individuos por lo general no se toman a si mismos demasiado en serio sino con sentido del humor y agradecen la retroalimentación constructiva.
• Autoconfianza. Cuando hacen una evaluación precisa de sus capacidades, los líderes proyectan sus fortalezas. Con frecuencia tienen una presencia que los hace sobresalir en un grupo.

Manejo personal
• Autocontrol. Los líderes con un autocontrol emocional manejan las emociones que los perturban, canalizandolas incluso de maneras útilies. Esto lo ejemplifica el líder que mantiene la calma y la lucidez durante una crisis o una situación muy tensa. Esto fue lo que distinguió a Churchill y a Giuliani durante situaciones difíciles.
• Transparencia. Los líderes que son transparentes viven conforme a sus valores. Son abiertos y francos con los demás acerca de sus sentimientos, creencias y acciones. Adminten de inmediato sus errores o fallas y confrontan el comportamiento poco ético de otras personas.
• Adaptabilidad. Estos líderes son capaces de hacer malabares cuando enfrentan diversas exigencias sin perder enfoque o energía y aguantan los golpes de la vida.
• Logros. Los líderes con esta fortaleza tienen elevados estándares personales que los llevan a buscar continuamente formas de mejorar, tanto para ellos como para sus seguidores. Constantemente están aprendiendo y enseñando a los demás formas de hacer mejor las cosas.
• Iniciativa. Los individuos que poseen esta cualidad no esperan a que les digan que hacer. Asumen el control y eliminan el papeleo cuando ven la oportunidad.
• Optimismo. Los líderes optimistas se caracterizan por ver el vaso medio lleno y no medio vacío. Sin embargo, su optimismo es genuino y suelen ver a los demás en forma positiva, esperando lo mejor de ellas.

Conciencia social
• Empatia. Los líderes con empatía son capaces de detectar diversos signos emocionales en un individuo o en un grupo. Pueden llevarse bien con personas que tienen diversos antecedentes o culturas, y también responden de tal manera a las señales que recogen que permiten que los demás se sientan realmente comprendidos.
• Conciencia organizacional. Los líderes con una elevada conciencia social son capaces de leer el ambiente político de la organización, detectar redes sociales críticas y leer las relaciones de poder más importantes.
• Servicio. Los individuos con esta competencia están orientados al servicio y supervisan la satisfacción de los clientes para garantizar que éstos reciban lo que necesitan.

Manejo de relaciones
• Inspiracional. Los líderes que pueden inspirar a otros con una visión convicente suelen cumplir lo que prometen y ofrecen un sentido de propósito común que va mas allá de las tareas cotidianas, con lo cual hacen que el trabajo resulte emocionante.
• Infuencia. Los líderes que ejercen una gran influencia son persuasivos y encantadores cuando se direigen a un grupo. También son capaces de encontrar el atractivo ideal para un oyente determinado y se ganan el apoyo para sus iniciativas.
• Desarrollo de otras personas. Este es un rasgo medular del capacitador natural. Muestra un interés genuino por las personas que ayuda y comprende sus metas, fortalezas y debilidades.
• Catalizador de cambio. Los líderes que actúan como catalizadores reconocen el momento en que se necesita un cambio. Cuestionan el orden establecido y actúan como paladines de un nuevo orden.
• Manejo de conflictos. La diferencia entre el manejo y la resolución de conflictos es que el primer caso usted maneja el conflicto extrayendo los diferentes puntos de vista y evitando al mismo tiempo que esas diferencias se vuelvan interpersonales y generen divisiones. En la resolución de conflictos, usted escucha las diferencia que hay y luego ayuda a que las partes lleguen a un terreno común y encuentren una solución mutuamente aceptable. Los buenos líderes necesitan ser capaces de hacer las dos cosas.
• Trabajo en equipo y colaboración. Los líderes que trabajan buen en equipo logran hacer que los demás se comprometan en forma activa y entusiasta en pos de un esfuerzo colectivo. Dedican tiempo a fomentar y cimentar relaciones estrechas mas alla de meras obligaciones de trabajo.

Los subcomponentes se combinan para configurar la IE. ¿Significa esto que un buen líder será igualmente eficaz en cada uno de los componentes? Difícilmente. Quizás no haya individuo que pueda ser tan competente. Sin embargo, los líderes deben tener cierto grado de habilidad en muchos de estos componentes, y la empatía suele ubicarse en un lugar destacado en la lista de competencias necesarias. Quienes están negados para ejercer un buen liderazgo, tal vez no puedan constituir relaciones estrechas, inspirar una visión convincente ni entender el impacto que tienen en los demás.

Bibliografía: James P. Lewis, Liderazgo de proyectos, McGraw-Hill
Fuente: www.tress.com