Conocimientos - La divisa del nuevo milenio - El trabajo sin objetivos claros

“Según expertos en satisfacción laboral y administración del tiempo, la mejor manera de trabajar es escoger una tarea, terminarla hasta donde sea posible o por completo y luego continuar con la siguiente tarea”.

La anterior afirmación no tiene desperdicio: concentrar las ideas y los esfuerzos en una tarea específica siempre hace esperar un mejor resultado. Pero ello sólo es posible cuando se trabaja en medio de un proceso de planeación, con objetivos bien definidos que exigen la fijación de prioridades.

Quienes no lo entienden, se quedan en la frustración que generalmente lleva a las manifestaciones de queja con las que quieren convencer –y quizá convencerse- de la imposibilidad de trabajar en ese orden: los jefes “negreros” y la falta de comprensión de los demás son de los “razonamientos” con los que se busca justificar su fracaso.

No se explica de otra manera el que diariamente se enfrenten a “lo que se ofrezca”, a lo que surja del quehacer diario, casi a lo que digan los demás, en lugar de planear el día, establecer objetivos prioritarios con implicaciones en el hoy, en el mañana y en el pasado mañana y, lo que es más importante: lograrlos. No hay nada más frustrante que terminar el día agotado y encontrarse con un jefe –el jefe más exigente debiera ser uno mismo- que hace ver que no se hizo nada.

Si estamos de acuerdo en la importancia de planear nuestras actividades, por sencillas o poco complejas que pudieren parecer, valdrá la pena dedicar unos cuantos minutos a reflexionar sobre algunos de sus aspectos que mayormente puedan ayudar a tomarlo como parte del ser:

Planeación:¿ de qué, por quién, cómo?: independientemente del grado de participación con que se administre, la planeación de los grandes objetivos y propósitos institucionales es responsabilidad y tarea de la más Alta Dirección y a cada quien le corresponde planear sus muy particulares y hasta personales actividades y tareas; es precisamente después de conocer la contribución que se espera de cada área, departamento o persona, cuando resulta necesario planear las acciones que deban concretarse a fin de lograr lo que se espera: esto es válido para el Director de Ventas de una multinacional responsable de Latinoamérica y también lo es para el Responsable de Atención al Cliente de una empresa local…Por supuesto que tiene que ser hecho por cada quien: se trata de una labor personalísima que no debe ser delegada a nadie más –sin defecto de, en su caso, tener el apoyo del o los especialistas que según cada caso lo amerite- y debe contener la apreciación honesta de: dónde estoy…a dónde quiero llegar…y que necesito hacer para lograrlo…De este plan maestro, por llamarlo de alguna manera, se deben desprender los planes mensuales, semanales y diarios.

Revisiones o control: ¿con qué frecuencia? Tan frecuente como sea el riesgo de perderse en el camino: siempre será sensato dedicar unos minutos al día –al finalizar o al iniciar el día siguiente- para “hacer un balance” de lo hecho y de lo no hecho y, quizá lo más importante: aprender de los errores o desviaciones que se hubiesen tenido.

Administración del tiempo: un plan de acción será más útil o menos útil, por el grado en que permita determinar la manera en que su autor utilizará su tiempo: por acción o por omisión, las organizaciones –públicas, privadas, mercantiles, sin fines de lucro y hasta con fines espirituales- son grandes derrochadoras del tiempo…Es muy frecuente escuchar el mismo lamento: no alcanza el tiempo y siempre es bueno saber hasta qué grado se derrocha en asuntos no prioritarios ante la falta de valor para enfrentar lo importante…La afirmación de expertos que se menciona al principio señala las ventajas de “escoger una tarea” y concentrarse en ella, pero corresponde a cada quien determinar cuál de las muchas que tiene por enfrente es la que deba escogerse y cuáles deban postergarse, a veces, para siempre.

Para terminar, la opinión de dos conocedores del tema:“sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para re-examinar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles son una cortina de humo” (Peter F. Drucker)

Bibliografía: (1) Peter F. Drucker “Qué hace eficaz a un ejecutivo” Harvard Business Review (junio del 2004)
Autor: Francisco H. Andrade / www.tress.com