Zips del Conocimiento - Construya excelentes relaciones con sus proveedores

Toyota y Honda han construido excelentes relaciones con sus proveedores mediante seis pasos distintivos

1. Comprenden cómo trabajan sus proveedores.
2. Sonvierten la rivalidad de los proveedores en una oportunidad.
3. Supervisan a sus proveedores.
4. Desarrollan las capacidades técnicas de sus proveedores.
5. Comparten información en forma intensiva, pero selectiva.
6. Conducen actividades conjuntas de mejoramiento. Algunos de estos pasos apoyan a otros. Por ejemplo, si los fabricantes despliegan controles sin crear una base de entendimiento, eso llevará a un comportamiento especulativo por parte de los proveedores. Por ende, organizamos los seis pasos en una jerarquía de asociación con proveedores, en la que un paso conduce al siguiente. Toyota y Honda han tenido éxito, no porque usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los seis conjuntamente como un sistema.

Comprenda cómo trabajan sus proveedores

A diferencia de la mayoría de las empresas que conocemos, Toyota y Honda se dan la molestia de aprender todo lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que sólo podrán crear las bases para una sociedad si saben tanto sobre sus proveedores como éstos saben sobre sí mismos.
El proceso puede tomar bastante tiempo, pero suele resultar valioso tanto para proveedores como para fabricantes.

Convierta la rivalidad de los proveedores en una oportunidad

Pese a todo el indulgente discurso sobre desarrollar sociedades fabricante-proveedor, los ejecutivos occidentales todavía creen que el sistema keiretsu es, en esencia, ineficiente e inflexible. Suponen que, en el modelo keiretsu, las empresas están obligadas a comprar componentes a proveedores específicos, una práctica que se traduce en costos y compromisos tecnológicos adicionales. Creemos que esa suposición es incorrecta. Toyota y Honda no dependen de una única fuente para nada; ambas desarrollan a dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran.

Supervise a sus proveedores

Los proveedores con los que hablamos en Europa, Estados Unidos y México suponen que las sociedades a la usanza japonesa son relaciones entre iguales. Malinterpretan acuerdos beneficiosos para ambas partes como si Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo suficiente para dejarlos hacer lo suyo. Pero, en realidad, los dos fabricantes japoneses no adoptan un enfoque de no intervención; consideran el papel de los proveedores demasiado vital para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma en que sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y monitorear su desempeño en todo momento. Los controles son la otra cara de la confianza que Toyota y Honda depositan en sus proveedores.

Desarrolle capacidades técnicas compatibles

La noción de abastecerse de componentes desde países de bajos salarios en Asia fascina a las empresas occidentales. Muchos fabricantes estadounidenses de automóviles y sus proveedores se han fijado metas de miles de millones de dólares para la compra de componentes desde China, como si eso fuera un logro en sí mismo.

Esto plantea la pregunta: ¿por qué Toyota y Honda no han volteado también hacia los proveedores chinos e indios? Según nuestra investigación, ninguna de las dos empresas se abastece mucho desde esos países, principalmente, porque los proveedores allí sólo les ofrecen ahorros en mano de obra. Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que consideran más importantes las capacidades de innovación de los proveedores que sus costos salariales.

Toyota y Honda han invertido fuertemente en mejorar la capacidad de desarrollo de productos de sus proveedores de primer nivel. Mientras los más antiguos, como Denso, Aisin y Araco, pueden diseñar componentes para los fabricantes en forma independiente, los proveedores norteamericanos todavía no los conocen lo suficiente para hacerlo.

Comparta información en forma intensiva, pero selectiva

Cuando Chrysler trató de construir un keiretsu estadounidense a principios de los ’90, compartió grandes cantidades de información y sostuvo numerosas reuniones con sus proveedores. La filosofía de Chrysler parecía ser: “Si inundamos a los proveedores con información y hablamos con ellos incansablemente, se sentirán como socios”. Toyota y Honda, sin embargo, creen en comunicar y compartir información con los proveedores selectivamente y de manera estructurada.

Las reuniones tienen agendas claras y tiempos y lugares específicos, y existen formatos rígidos para compartir la información con cada proveedor. Las dos empresas japonesas saben que compartir una gran cantidad de información con todo el mundo garantiza que nadie tendrá la información correcta cuando haga falta.

Toyota y Honda comparten la información cuidadosamente cuando desarrollan nuevos productos con sus proveedores. Toyota, por ejemplo, divide los componentes en dos categorías: aquellos que los proveedores pueden diseñar por su cuenta y aquellos que deben ser desarrollados en Toyota.

Conduzca actividades conjuntas de mejoramiento

Muchos proveedores estadounidenses celebraron cuando recibieron por primera vez negocios de Toyota u Honda. Sabían que, además de nuevos negocios, tendrían oportunidades de aprender, mejorar y potenciar sus reputaciones con otros clientes.

Debido a que Toyota y Honda son modelos de gestión esbelta, ocasionan mejoras absolutas en sus proveedores. Honda, por ejemplo, ha destinado a varios ingenieros en los EE.UU., que lideran iniciativas kaizen (mejoramiento continuo) en las instalaciones de sus proveedores. Mientras otros fabricantes de automóviles dedican un día a la semana a desarrollar a sus proveedores, Honda destina 13 semanas a su programa de desarrollo, que implica la creación de una línea de producción modelo en la fábrica del proveedor.

Los ingenieros de Honda creen que los objetivos de la empresa van más allá de la consultoría técnica; la meta es abrir canales de comunicación y crear relaciones. Por eso permanecen en contacto con los proveedores mucho después de retornar a sus propias plantas. Esa dedicación con el seguimiento rinde beneficios: el programa de Mejores Prácticas de Honda ha aumentado la productividad de los proveedores en aproximadamente 50%, mejorado la calidad en 30% y reducido costos en 7%. Esto no es del todo altruista; los proveedores tienen que compartir 50% de los ahorros de costos con Honda. Los menores costos también se vuelven la base para los nuevos contratos que los proveedores firman con la empresa. Sin embargo, éstos también se benefician, porque pueden aplicar lo que han aprendido a sus otras líneas de productos para Honda y sus competidores y mantener todos esos ahorros de costos.

Autor: Jeffrey K. Liker
Fuente: infobaeprofesional.com