Zips del Conocimiento - Equipos Katzenbach

Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables.

El desempeño de un grupo de trabajo es el resultado de lo que sus integrantes hacen en calidad de individuos. En un equipo hay resultados individuales y también “productos colectivos de trabajo”. Estos productos representan lo que dos o más miembros deben realizar juntos. Cualquiera sea su contenido, el producto de trabajo colectivo refleja el aporte auténtico y conjunto de los integrantes del equipo. Los integrantes de los grupos de trabajo no son responsables de otros resultados que no sena propios, ni tratan de realizar aportes que requieran el trabajo combinado de dos o más miembros.

Los equipos requieren tanto responsabilidad individual como colectiva. Los equipos generan productos de trabajo discretos a través del aporte conjunto de sus integrantes, posibilitando niveles de rendimiento superiores a la suma de todos los talentos individuales de sus miembros. Un equipo es más que la suma de sus partes.

La esencia de un equipo es el compromiso común. Este tipo de compromiso requiere un propósito en el que los integrantes del equipo puedan creer. Los equipos encuentran el rumbo y el compromiso trabajando p/ darle forma a un objetivo significativo.

La gerencia es responsable de clarificar la carta de principios, la razón fundamental y el desafío de desempeño del equipo, pero debe también dejar un espacio de gran flexibilidad p/ que sea el equipo el que desarrolle el compromiso según sus propias ideas sobre el propósito, conjunto de metas específicas, tiempo y enfoque.

Transformar las directivas amplias en metas de desempeño específicas y mensurables es el primer paso seguro p/ un equipo que está tratando de delinear un propósito significativo p/ sus miembros. Las metas específicas brindan una plataforma sólida p/ los equipos, debido a :

• Las metas específicas de desempeño ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes de la misión de toda la organización y de los objetivos de trabajo individuales.
• La posibilidad de alcanzar metas específicas ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la obtención de los resultados.
• Los objetivos específicos tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento de equipo.
• Las metas específicas le permiten al equipo alcanzar pequeñas victorias en el tránsito hacia su propósito mayor.
• Las metas de desempeño son exigentes. Son símbolos de triunfo que motivan y estimulan. Les plantean a sus integrantes el desafío de comprometerse como equipo p/ crear una diferencia.

Los grupos grandes tienen problemas p/ interactuar constructivamente como tales, y les cuesta más trabajar en conjunto. Cuando tratan de desarrollar un propósito en común, suelen generar “misiones” superficiales y objetivos bien intencionados que no se traducen en metas concretas.

Además de tener el tamaño correcto, los equipos deben desarrollar la combinación adecuada de habilidades, todas aquellas aptitudes complementarias necesarias p/ la tarea que tienen por delante. Los requisitos de habilidades pertenecen a tres categorías:

1. Conocimiento técnico o funcional.
2. Habilidades p/ la resolución de problemas y la toma de decisiones : los equipos deben poder identificar los problemas y las dificultades que enfrentan, evaluar las opciones que tienen p/ avanzar, y luego sopesar las ventajas y desventajas y las decisiones sobre como proceder.
3. Habilidades interpersonales: no puede haber un entendimiento y un propósito comunes sin una comunicación eficaz y sin conflictos constructivos.

La selección de los integrantes deberá tener en cuenta no sólo las habilidades comprobadas, sino también las potenciales.

Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en la forma de integrar las habilidades individuales y de mejorar el desempeño del equipo es la esencia del diseño de un enfoque común. El equipo establece un contrato social entre sus miembros, que relaciona su propósito y sus pautas y que determina cómo habrá que trabajar juntos. Ningún grupo se convierto en equipo hasta que no se siente responsable como tal.

La responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza.

La mayoría de los equipos quedan encuadrados dentro de estas tres categorías:

• Equipos que recomiendan cosas: ( grupos de proyectos, de auditoria, etc) Tienen casi siempre plazos predeterminados p/ cumplir con su tarea , deben encarar un comienzo rápido y constructivo y ocuparse de la transferencia de responsabilidades necesaria p/ conseguir que se lleven a cabo sus recomendaciones.
• Equipos que hacen cosas: (responsables de fabricación, desarrollo, etc) No suelen tener plazos fijos p/ su tarea porque sus actividades son continuas. La alta gerencia debe concentrarse en los “puntos críticos” de la empresa, si el desempeño de esos puntos críticos depende de combinar múltiples habilidades, perspectivas y criterios en tiempo real, entonces la opción del equipo es la más inteligente. Estos equipos tienen una orientación implacable hacia el desempeño.
• Equipos que dirigen cosas: El principal problema que enfrentan estos equipos es determinar si el formato de equipo es el apropiado. El criterio clave está en si la suma de los mejores talentos individuales será suficiente p/ cumplir con el desafío, o si el grupo debe alcanzar un desempeño superior que requiera productos de trabajo conjuntos y reales. Cuando la alta gerencia utiliza a los equipos p/ dirigir cosas , debe asegurarse de que el equipo logre identificar el propósito y las metas específicos.

Fuente: monografias.com